Anders omgaan met leveranciers

Auteur Olaf Zwijnenburg

jun 20, 2022

Door Jos Voss en Olaf Zwijnenburg
Sectormanagers retail en groothandel Rabobank

De relatie tussen de retailer en zijn leveranciers verandert. Toegang tot productiecapaciteit is niet vanzelfsprekend meer en moet ‘verdiend’ worden. Er is meer flexibiliteit in de inkoop nodig om verstoringen te kunnen opvangen. Dit vraagt om andere inkopers en KPI’s.

In RT/4 2022 stond het artikel ‘Wie pakt de regie in de keten?’ over veranderingen in de verticalisering van de retailsector. Onze conclusies waren dat steeds meer merken direct naar de consument (D2C) zullen gaan (vooral nieuwe merken die min of meer naar het D2C-kanaal worden gedwongen), dat verticalisering steeds meer als ‘prijswapen’ wordt gebruikt (waardoor de consument went aan nieuwe disruptieve prijsproposities) en dat merken en retailers zich tegen dit prijsgevecht moeten wapenen. Dat kunnen zij door 1) de toegevoegde waarde ten opzichte van prijsvechters duidelijk te maken, 2) zelf aan de prijsknop te draaien of 3) samen te werken met het prijsmerk.

Naast deze veranderingen aan de ‘voorkant’ van de sector (richting de klanten), voorzien we ook veranderingen aan de ‘achterkant’ (richting producenten en leveranciers). Iedere retailer verkoopt wat ze inkoopt en daarom zijn relaties met leveranciers als strategische partners in de productie van de handelsvoorraad cruciaal. Toegang tot productiecapaciteit is geen gegeven meer: retailers zullen moeten omgaan met ‘schaarste’ op dit gebied en daardoor ook met stijgende prijzen en kosten. Om hierop in te spelen is meer flexibiliteit in de inkoopstrategie nodig. Dit leidt vervolgens tot een andere invulling van de inkoopfunctie die binnen retailers nog veel belangrijker gaat worden.

Van ‘commodity’ naar ‘schaarste’

Veel retailers zijn in de periode ‘voor Corona’ gewend geraakt aan een vrijwel onbeperkte beschikbaarheid van productie- en logistieke capaciteit. De markt was vooral vraaggedreven en producenten en logistieke dienstverleners waren gevoelig voor grote volumes waarmee ze hun capaciteit op basis van minimumbestelhoeveelheden ook in het laagseizoen efficiënt konden vullen. Retailers en merkeigenaren die serieuze volumes konden bieden, kregen hiervoor lagere prijzen terug. De coronapandemie heeft geleerd dat situaties geheel kunnen omslaan. Er ontstond wereldwijd schaarste aan vrijwel alles dat nodig is om producten te maken en bij de consument te krijgen: grondstoffen, energie, personeel, productiecapaciteit, containers en logistieke capaciteit. De markt veranderde daarmee van vraaggedreven naar aanbodgedreven en producenten gingen anders naar hun bestaande klanten (retailers / merkeigenaren) kijken. Schaarse capaciteit werd ineens verkocht aan de hoogste bieder. In plaats van het vullen van de fabrieken met een beperkt aantal klanten met grote volumes, bleek het lonend om de beperkte capaciteit te verdelen over meerdere klanten met kleinere volumes die bereid waren om hogere prijzen te betalen.

Toegang tot productiecapaciteit is geen gegeven meer

Hoewel Europa nu in de eindfase van de coronapandemie lijkt te zitten, is het niet te verwachten dat we snel weer teruggaan naar de ‘pre Corona’ situatie. Het zal nog duren voor alle problemen in de supply chain structureel opgelost zijn. Daarbij is het niet uitgesloten dat het virus weer oplaait en er nieuwe varianten komen. Ook zullen we rekening moeten houden met nieuwe crisissen en virussen die een ontwrichtende uitwerking kunnen hebben op zowel de maatschappij als de supply chain. Retailers moeten dus voorbereid zijn op kortere en langere perioden van schaarste en het houden van voorraad wordt daardoor weer steeds belangijker om omzet te kunnen maken.

Meer flexibiliteit gevraagd

De coronapandemie heeft geleerd dat inkopen in één regio kwetsbaar is. Die regio kan immers compleet ‘op slot’ gaan of er kan een zodanige schaarste ontstaan dat de retailer niet meer aan voldoende spullen kan komen. Ook kunnen door schaarste de prijzen van productie en logistiek flink stijgen en als de retailer er niet of onvoldoende in slaagt die prijsstijgingen door te berekenen, komen omzet en marge onder druk. Spreiding van inkoop over meerdere regio’s en het relatief makkelijk kunnen switchen tussen die regio’s is dus aan te bevelen.

Ook vanuit twee andere gezichtspunten is dit een slimme zet: snelheid en duurzaamheid. Om snel te kunnen inspelen op wisselende klantvraag moet dichtbij worden ingekocht, in ieder geval voor het ‘modische’ deel van assortimenten. De ‘basics’ kunnen dan uit verder weg gelegen regio’s komen.  Daarbij kunnen er diverse issues rondom het thema ‘duurzaamheid’ gaan spelen die vragen om inkoop in dichterbij gelegen regio’s. Dichtbij inkopen is niet alleen sneller, maar vraagt ook om minder vervoerkilometers en draagt daarmee bij aan de vermindering van de CO2 uitstoot die in het kader van het ‘Parijs akkoord’ een steeds grotere rol gaat spelen, ook voor de retailsector. Het is ook mogelijk dat een bepaalde regio negatief in de publiciteit komt, bijvoorbeeld doordat er te lage lonen worden betaald of doordat de arbeidsomstandigheden voor fabrieksarbeiders onvoldoende zijn. Dan is het handig als de retailer kan switchen naar een andere regio, in ieder geval voor een deel van zijn inkoop.

Dichtbij inkopen draagt bij aan de vermindering van de CO2 uitstoot

Flexibiliteit is dus het sleutelwoord, maar dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Het is immers de vraag of de retailer voldoende productiecapaciteit kan vinden in een andere regio, zowel kwantitatief als kwalitatief. En prijst de retailer die naar een andere, maar duurdere regio gaat zich hiermee niet letterlijk uit de markt? Daarbij weet de retailer niet wat de concurrent doet waardoor er sprake is van een ‘prisoner’s dilemma’. Het vinden van de noodzakelijke flexibiliteit zal een kwestie van lange adem zijn. Retailers kunnen hun producenten de helpende hand bieden. Bijvoorbeeld door het bouwen van nieuwe of aanvullende productiecapaciteit in bepaalde landen te stimuleren. Dat kan door het ter beschikking stellen van het netwerk dat retailers hebben in die landen, bijvoorbeeld met makelaars, projectontwikkelaars en lokale overheden. Het helpen van producenten met de financiering van nieuwe fabrieken is een andere optie. Daarvoor is wel samenwerking tussen retailers nodig. De meeste retailers zijn immers te klein om dit alleen te doen en zullen samenwerking met anderen moeten zoeken. Daarbij moeten zij ook over hun eigen schaduw stappen en op dit gebied gaan samenwerken met concurrenten.

Andere inkoopfunctie

Bovenstaande ontwikkelingen stellen ook andere eisen aan de inkoopfunctie bij retailers. Die functie zal strategisch nog veel belangrijker gaan worden. ‘Inkoop’ moet immers de continuïteit van de toegang tot productiecapaciteit en de levering van handelsvoorraden waarborgen. Dat is echt iets anders dan het zorgen voor het verlagen van inkoopkosten. Zonder voldoende toegang tot productiecapaciteit is geen verkoop mogelijk en staat de levensvatbaarheid van de retailer op het spel.

De ‘nieuwe’ inkoper wordt steeds meer een relatiemanager, data analist en verkenner

Waar de ‘klassieke’ inkoper zich vooral focust op een jaarlijkse verbetering van de inkoopprijs en de overige voorwaarden om de marge van de retailer te verhogen, zal de ‘moderne’ inkoper veel meer als relatiemanager tussen producent en retailer moeten optreden. Daarbij moet er uiteraard oog zijn voor de belangen van zowel de werkgever (de retailer) als de producent. Tussen die belangen moet het juiste evenwicht gevonden worden. Vanuit die optiek is ‘de laagst mogelijke prijs’ geen goed uitgangspunt voor een evenwicht.

Het verzamelen, analyseren en interpreteren van informatie – zowel van binnen als van buiten het bedrijf – is daarbij belangrijk. Welke verwachtingen hebben leveranciers met betrekking tot bijvoorbeeld prijsontwikkelingen en beschikbaarheid van productiecapaciteit en grondstoffen? Kunnen bepaalde grondstoffen worden vervangen door andere bouwstenen? Hoe zal de klantvraag zich ontwikkelen? De inkoper heeft dus steeds meer een soort ‘market intelligence’ functie waarbij hij informatie van leveranciers, grondstoffenmarkten en de retailer zelf bij elkaar brengt en de gevolgen voor het inkoopbeleid bepaalt. ‘

De ‘inkoper nieuwe stijl’ krijgt nog een extra functie: het voortdurend verkennen en actief vergroten van de inkoopmarkt, al dan niet samen met andere retailers. Daarvoor moet de inkoper actief op zoek naar nieuwe productie- en inkoopmogelijkheden in nieuwe regio’s om te zorgen voor een betere spreiding. Waar geen of onvoldoende capaciteit aanwezig is, maar dit wel noodzakelijk zou zijn, moet de opbouw van extra capaciteit bevorderd en aangejaagd worden door bestaande producenten te stimuleren om ook in deze nieuwe regio’s fabrieken te bouwen. Samenwerking tussen retailers is nodig want de meeste retailers kunnen dit niet alleen realiseren. De inkoper moet actief op zoek naar nieuwe samenwerkingen door gesprekken met andere retailers en het sluiten van allianties. De inkoper zal ook nog nadrukkelijker dan nu intern moeten samenwerken met ‘verkoop’ en met de ‘financiën’. Als schaarste van producten en/of grote prijsstijgingen dreigen, is het verstandig om alvast meer in te kopen. De inkoper moet dan wel met ‘verkoop’ afstemmen welke producten wel en welke niet in nog grotere aantallen moeten worden ingekocht. Vervolgens zal de financiële afdeling (via de controller of CFO) moeten zorgen voor de financiering van de extra werkkapitaalbehoefte die op deze manier ontstaat.

Andere competenties en KPI’s nodig

De ‘nieuwe’ inkoopfunctie vraagt om vaardigheden die bij veel huidige inkopers niet vanzelf in voldoende mate aanwezig zijn. Denk hierbij vooral aan het kunnen samenwerken met leveranciers en andere functies binnen het eigen bedrijf en de vaardigheid om pro-actief op onderzoek te gaan naar nieuwe inkoopmogelijkheden en samenwerkingsverbanden met andere retailers. Uiteraard zijn daarom ook andere KPI’s nodig om deze nieuwe inkoopfunctie objectief te kunnen beoordelen.

Kortom, er zijn niet alleen veranderingen aan de ‘voorkant’ van de waardeketen (richting de klant) maar ook aan de ‘achterkant’ (richting leveranciers). Waar toegang tot productiecapaciteit ‘vroeger’ een vanzelfsprekendheid was, is dat nu niet meer het geval. Retailers moeten zich instellen op kortere of langere perioden van schaarste aan productiecapaciteit en dus mogelijke tekorten aan handelsvoorraden. Om hierop in te spelen is mee flexibiliteit in inkoop nodig. Dit vraagt om andere inkopers met andere vaardigheden die op andere KPI’s worden beoordeeld.

Voeg een opmerking toe

beschermd met reCAPTCHA Privacy - Voorwaarden
Annuleren