Door Jos Voss en Olaf Zwijnenburg
Sectormanagers retail en groothandel Rabobank

In 2021 is MR MARVIS uitgeroepen tot ‘VEDIS New Retail Champion’. Wat zijn de krachten achter dit nieuwe en innovatieve concept? Wat kunnen andere merken en retailers leren van MR MARVIS? Waar liggen voor MR MARVIS de verdere uitdagingen? Wij gingen op zoek naar de antwoorden en spraken met de onderneming.

Rabobank geeft een vervolg aan ‘VEDIS New Retail Champion’

Het VEDIS New Retail Champion evenement…

Rabobank is partner van retailvereniging VEDIS voor het evenement ‘VEDIS New Retail Champion’. Ieder jaar worden door een jury uit 55-60 kandidaten vijf concepten gekozen die tijdens het evenement mogen pitchen. In 2021 is MR MARVIS tot winnaar uitgeroepen. Voorafgaand aan het evenement hebben we het rapport ‘Digitalisering is key’ geschreven met een kort profiel van de genomineerden, gekoppeld aan enkele inzichten rond het binnen retail zeer belangrijke thema innovatie.

…wordt nu verder vervolgd

Als vervolg op het evenement en de prijsuitreiking hebben wij een nadere analyse gemaakt van MR MARVIS. Wat zijn de sterke punten van dit concept? Welke lessen kunnen andere merken en retailers hieruit trekken? Waar liggen uitdagingen voor MR MARVIS? Wij spraken met Jules Ruig, Communications Manager van MR MARVIS. De uitkomsten van onze analyse zijn in dit rapport weergegeven.

Management samenvatting

De hoofdpunten kunnen als volgt worden samengevat:

• Technologie is niet dominant in de propositie van MR MARVIS. Andere onderdelen zoals de nichepositie, het bijzondere product en duurzaamheid zijn belangrijker. Digitalisering is wel cruciaal voor het verticaal geïntegreerde businessmodel. Directe verkoop aan consumenten is immers ondenkbaar zonder goede webshop en een daaraan gekoppeld betaal- en fulfilment systeem. Ook in de verdere ontwikkeling van het businessmodel kan digitalisering een rol spelen, zoals bijvoorbeeld door middel van een ‘nieuwe’ barcode voor het ondersteunen van circulariteit;
• Wij zien enkele sterke punten in het businessmodel van MR MARVIS: (i) het kiezen voor een niche in plaats van een brede propositie (ii) een omnichannel strategie, met online als startpunt (iii) een hoge mate van verticale integratie en regie over de supply chain, zonder alles zelf te doen (iv) een beheerste strategie voor internationale expansie, geholpen door de online aanwezigheid in de kernlanden (v) duurzaamheid als integraal onderdeel van de business en (vi) een eigendomsstructuur die niet alleen de financiering ondersteunt, maar ook de strategie;
• Bij een verdere groei van MR MARVIS zullen ook de uitdagingen toenemen. MR MARVIS zal niet meer ‘onder de radar’ kunnen opereren en de concurrentie zal van diverse kanten toenemen. Belangrijk is om door continue ontwikkeling de concurrentie steeds een stapje voor te blijven en om de innovatieve kracht en het ondernemerschap ook vast te houden in een nieuwe groeifase.

Focus op een niche

Kiezen voor een niche biedt kansen

MR MARVIS heeft gekozen voor focus op een deel van de mannenmodemarkt: broeken. In relatie tot de totale modemarkt of de totale retailmarkt is dit een ‘niche’. De keuze voor een niche heeft voordelen. Zo is de concurrentie minder in vergelijking met de keuze voor een breder aanbod. Ook wordt het makkelijker om in deze niche iets bijzonders te kunnen bieden, daarmee uit te blinken en een hoge consumentenrelevantie te behalen. Het nadeel van een niche lijkt dat deze relatief klein is, maar wij denken dat dit niet waar is. De wereld is groot genoeg om zelfs in de kleinste niche een behoorlijke omvang te kunnen halen door eerst lokaal een sterke, onderscheidende positie te krijgen (de ‘kampioen van de niche’) en deze vervolgens uit te bouwen. De focus van MR MARVIS op ‘mannen’ heeft extra voordelen. Over het algemeen is de mannenmodemarkt ‘makkelijker’ dan die voor vrouwen. Veel mannen stellen vooral ‘gemak’ op prijs tijdens hun klantreis. Zij vinden het bijvoorbeeld prettig als de broek die ze enkele jaren geleden gekocht hebben, nog steeds in dezelfde pasvorm beschikbaar is, maar nu in een andere kleur/stof combinatie. ‘Vrouwen willen zoeken, mannen willen vinden’ is een oude retailwijsheid. Dit gedrag van mannen biedt kansen voor proposities als MR MARVIS.

De niche heeft voldoende groeimogelijkheden zonder de focus te verliezen

Een niche is dus niet snel te klein en heeft voldoende groeimogelijkheden. MR MARVIS is begonnen met 1 model short: de ‘Original’. Inmiddels zijn er meer dan 10 modellen in verschillende kleur/stof combinaties. Het stretchen van de niche van ‘korte broek’ naar ‘lange broek’ is een voor de hand liggende optie en die is ook benut. MR MARVIS heeft zelfs een ‘uitstapje’ gemaakt naar sweaters door een collectie sweaters te maken in een ‘limited edition’ en die alleen aan vaste relaties te verkopen. Deze keuze heeft een aantal voordelen: (i) er kan op kleine schaal worden geëxperimenteerd met het ‘stretchen’ van de niche; bij gebleken succes kan dit verder worden doorgerold (ii) geen verlies van focus op het kernproduct, de niche (iii) door de ‘limited edition’ wordt een schaarste gecreëerd. De eerder gekozen focus moet daarbij wel worden vastgehouden. Door de niche te vroeg op te rekken en te kiezen voor de ‘breedte’ raken de voordelen van de gekozen focus uit beeld.

Omnichannel strategie, met online als startpunt

Starten met online is een goede optie voor een verticaal geïntegreerd merk

MR MARVIS is in 2016 als ‘online only’ merk begonnen. Pas later zijn fysieke winkels aan het model toegevoegd: Amsterdam (2020) en Antwerpen (2021). Starten met online is voor een merk als MR MARVIS vaak een goede optie. Voor ieder nieuw merk is de grote uitdaging om naamsbekendheid op te bouwen. Een start in de winkelstraat zou daarvoor te kleinschalig zijn (1 of 2 winkels) of juist te risicovol (veel winkels, veel voorraad, risico van niet verkopen en incourantheid). Bij verkoop via multibrand retailers zou MR MARVIS de controle over de keten (deels) kwijtraken. Juist de volledige controle (verticale integratie) is een sterk punt en een hoeksteen van de onderneming.

Kiezen voor ‘online’ en daar later ‘winkels’ aan toevoegen is zeker vanuit IT-oogpunt een makkelijkere weg dan andersom. Een online retail operatie vraagt om een rijk en compleet IT-systeem met real-time inzicht in data over producten (inclusief specificaties en foto’s), voorraden, klanten en transacties. Het toevoegen van een nieuwe fysieke winkel komt vanuit IT-oogpunt kort gezegd neer op het koppelen van een kassa en het alloceren van voorraad aan een winkellocatie. Omgekeerd is het veel lastiger om vanuit de relatief simpele IT-omgeving van een fysieke winkel een relatief complex online systeem te bouwen dat volledig ‘customer centric’ is.

Uitbreiding van online naar fysiek brengt diverse voordelen

Het uitbreiden van online met fysieke touchpoints heeft diverse voordelen, zowel voor MR MARVIS als voor de klant. Zo kan extra omzet en marge worden gemaakt en wordt het merk meer zichtbaar door de winkellocaties in grote steden. De klanten krijgen meer mogelijkheden om zich te oriënteren, de producten te kopen en informatie en service te krijgen. Ook kunnen voor de klant proposities worden gemaakt waarbij de touchpoints worden gecombineerd, bijvoorbeeld Buy Online Pick-up In Store (BOPIS). Omdat online de basis is van het businessmodel, is het niet per se nodig om winst te maken op de winkeloperatie. Het gaat immers om veel meer dan de vraag ‘hoe winstgevend zijn mijn fysieke winkels’. De kernvraag is: kan ik voldoende klantwaarde genereren met het geheel aan touchpoints voor mijn klanten en is het totale rendement daarop voldoende. Die kernvraag kan alleen vanuit de gehele retailoperatie worden beantwoord.

‘Groothandelen’ is geen optie, shop-in-shop op langere termijn wel

Het zou vanuit omzetoogpunt voor MR MARVIS verleidelijk kunnen zijn om haar producten ook via zelfstandige moderetailers te gaan verkopen. Een dergelijke groothandelsoperatie zou de omzet immers op korte termijn flink kunnen aanjagen. Wij denken echter dat de nadelen hiervan veel groter zijn dan de potentiële omzetvoordelen. MR MARVIS geeft met de groothandel een deel van de controle over de waardeketen op, wat nu juist een sterk punt is. Zo is er geen garantie dat de zelfstandige retailers het merkbeeld op een goede manier neerzetten. Ook is er geen controle over de prijsstelling. Wellicht gaan de zelfstandige retailers stunten met prijzen wat slecht is voor het imago en ook de prijsstelling van de overige touchpoints (waaronder de eigen webshop en de eigen winkels) raakt. Shop-in-shop retailen binnen warenhuizen of grotere fysieke winkels kan op termijn wel een groei-optie zijn. Via ‘shop-in-shop’ kan extra omzet en naamsbekendheid worden verkregen, waarbij MR MARVIS toch de volledige controle blijft houden over de winkeloperatie bij het warenhuis. Jules Ruig: “Op dit moment zien we nog voldoende andere groeimogelijkheden. Een shop-in-shop-strategie zou inderdaad op termijn op onze agenda kunnen komen.”

Regisseer de supply chain, zonder alles zelf te doen

Verticale integratie: controle over de waardeketen

MR MARVIS is een verticaal geïntegreerd merk. Verticale integratie is een veel gebruikt model in de retailsector. Zara, H&M, Beter Bed, Seats & Sofas en IKEA zijn voorbeelden van verticaal geïntegreerde retailers. De kern van verticale integratie is dat de gehele waardeketen van ontwerp en productie tot retail - en dus verkoop aan de eindklant - beheerst wordt en dat de retailer daarbij de regisseur is die de complete marge in de keten van producent tot consument bepaalt en deze verdeelt over de partners in de keten zoals producenten en logistieke dienstverleners. Sterk punt van het model van verticale integratie is dat informatie over klantvoorkeuren en aankoopgedrag direct kan worden teruggekoppeld in de keten. Het risico van overtollige voorraden wordt hiermee beperkt.

Retailers kunnen de regierol in de keten pakken, maar andere spelers kunnen dat ook. MR MARVIS is een voorbeeld van een verticaal geïntegreerd merk, zoals ook bijvoorbeeld Nike en Apple dat zijn. Ook groothandels kunnen regisseur van de waardeketen worden. De EQOM Group, waar onder meer de erotiekgroothandel Eropartners Distribution onder valt, is een voorbeeld daarvan. Deze groothandel is voorwaarts geïntegreerd naar retail, onder meer via de webshop Easytoys en de winkelketen Christine le Duc. Meerdere partijen in de keten kunnen dus concurreren om de rol van regisseur.

De regisseur doet niet alles zelf

Het voeren van regie over de keten betekent niet dat alles zelf gedaan hoeft te worden. Ook bij MR MARVIS is dat niet het geval. Het merk is zelf actief aan het begin en eind van de waardeketen: ontwerp en verkoop/service. Het tussenstuk – productie en logistiek – wordt uitbesteed aan geselecteerde partners die werken onder de regie van MR MARVIS. Dit uitbesteden heeft enkele voordelen, waaronder:

• Alle spelers in de keten kunnen zich richten op de onderdelen waar ze het beste in zijn. De logistieke dienstverlener is ‘goed’ in logistiek en de producent is goed in produceren. Ieder zijn vak;
• MR MARVIS hoeft geen schaarse middelen (geld en managementaandacht) te besteden aan zaken die niet tot de kern behoren;
• Er kunnen schaalvoordelen worden behaald. De logistieke dienstverlener combineert zijn diensten voor MR MARVIS met diensten voor andere klanten en kan dit dus efficiënter en goedkoper doen. Hetzelfde geldt voor producenten.

Technologie is niet dominant, maar wel ondersteunend voor het businessmodel

Technologie is niet dominant in de propositie van MR MARVIS. Andere onderdelen zoals de nichepositie, het bijzondere product en duurzaamheid zijn belangrijker. Digitalisering is wel cruciaal voor het verticaal geïntegreerde businessmodel. Directe verkoop aan consumenten is immers ondenkbaar zonder een goede webshop en een daaraan gekoppelde betaal- en fulfilment systeem. Ook voor de real-time uitwisseling van data met partners in de waardeketen is digitalisering noodzakelijk. Technologie (digitalisering) is dus ondersteunend voor de business en daarmee cruciaal.

Internationale expansie: ja, maar op een beheerste manier

Niet te veel winkels of te veel tegelijk en niet te snel

MR MARVIS is nu actief in vijf landen: Nederland, België, Duitsland, Frankrijk en Engeland. In twee van die vijf landen (Nederland en België) heeft het merk ook fysieke aanwezigheid via een winkel. MR MARVIS kijkt ook naar winkellocaties in andere landen maar waakt daarbij voor ‘overdaad’ en ‘haast’. Het is niet de bedoeling om in alle landen een groot en landelijk dekkend winkelnetwerk te bouwen. Enkele winkels op gezichtsbepalende locaties moet voldoende zijn. De winkels zijn immers geen primair verkoopkanaal, maar zijn meer ondersteunend voor klantbediening, klantenservice en marketing. Verder is het ook niet nodig om snel nieuwe locaties te openen. Er wordt zorgvuldig gekeken naar een locatie die voldoet aan de criteria. Een snelle en achteraf verkeerde keuze kost tijd en geld. De vijf landen waar MR MARVIS nu actief is, zijn voorlopig groot genoeg om de komende jaren voldoende groei te realiseren. Een nieuw land staat daarom nog niet op de planning.

Een andere retailer – HEMA – heeft onlangs ook gekozen voor een beheerste strategie van internationale expansie. Het warenhuis trekt zich terug uit Spanje en het Verenigd Koninkrijk en beëindigt de samenwerking met de Franse supermarkten Franprix en Casino. Bestaande samenwerkingscontracten in het Midden Oosten en Mexico worden gerespecteerd en uitgediend, maar in deze landen gaat de voet van het gaspedaal naar de rem. De winkels in Duitsland en Oostenrijk gaan voorlopig niet dicht, maar er wordt wel nader onderzoek gedaan naar de groeikansen in die landen. De focus van HEMA ligt op de winkels in de Benelux en Frankrijk en op online.

Online aanwezigheid ondersteunt de internationale expansiestrategie

Het feit dat MR MARVIS al online aanwezig is in de landen waar gekeken wordt naar nieuwe winkels, ondersteunt de expansiestrategie. De online aanwezigheid geeft namelijk veel informatie over waar klanten vandaan komen en waar er grote klantconcentraties en omzetkansen zijn. Het ligt voor de hand om juist daar een winkel te openen omdat daarmee de servicepropositie voor zoveel mogelijk klanten wordt versterkt. De klantinformatie uit ‘online’ is daarmee een van de criteria bij het zoeken naar een geschikte nieuwe locatie, naast criteria zoals ligging, grootte, bouwkundige staat en huursom.

Duurzaamheid als integraal onderdeel van de business

Productpropositie heeft een duurzaamheidsinvalshoek

De productpropositie van MR MARVIS heeft al een belangrijke invalshoek van duurzaamheid. Het merk wil een tegenwicht bieden aan ‘fast fashion’ door een beter en duurzamer product te bieden. Daarmee creëert MR MARVIS ‘slow fashion’: goed doordachte kleding van hoge kwaliteit, bedoeld om jaren te dragen. MR MARVIS hecht dan ook waarde aan tijdloze stijl in plaats van vluchtige mode, en aan productie op kleine schaal in plaats van massaproductie. Omdat de designs niet veranderen, zijn er nooit voorraadoverschotten en wordt verspilling tegengegaan.

B Corp-certificering als next step

MR MARVIS wil verder gaan dan het bieden van een duurzaam product en wil duurzaamheid integraal onderdeel maken van de bedrijfsvoering. De onderneming wil daartoe een B Corp-certificering halen. Dit is een keurmerk dat gegeven wordt aan bedrijven die goed scoren op vijf kernpunten: bestuur (governance), werknemers, (lokale) gemeenschap, milieu en klanten. Hiermee verschilt het label van andere keurmerken, die vaak op een specifiek deel van het (productie)proces zijn gericht.

Om het certificaat te behalen moet eerst een uitgebreide vragenlijst worden ingevuld die – voorzien van de nodige documentatie – wordt gestuurd naar B Lab, de instelling die de certificaten uitgeeft. Vragen en documentatie worden door analisten van B Lab beoordeeld en als alles is goedgekeurd, is de certificering een feit. MR MARVIS streeft ernaar om in april 2022 de vragenlijst met bijbehorende documentatie in te sturen. In september zou de certificering dan rond kunnen zijn.

Jules Ruig: “Het behalen van de B Corp-certificering is een groot en ambitieus project. Sterk punt van de systematiek is dat het je dwingt om na te denken over alle relevante punten rond het thema duurzaamheid en om daar vervolgens je organisatie op in te richten. Dat zijn niet alleen grote issues zoals de arbeidsomstandigheden in fabrieken, maar ook zaken als een fietskostenregeling voor werknemers en vrijwilligerswerk door werknemers.”

Circulariteit als ‘The Holy Grail’

MR MARVIS denkt ook na over de vraag hoe het thema ‘circulariteit’ een plek kan worden gegeven in het duurzaamheidsbeleid. Het is technisch niet mogelijk om van het katoen van een broek een nieuwe broek te maken. Wel kan die oude broek worden verwerkt tot andere materialen. Hoe mooi zou het zijn om die andere materialen weer te voorzien van een MR MARVIS sausje?

Jules Ruig: “We zouden bijvoorbeeld van de oude kleding vullingen voor kussens kunnen laten maken. De stoffen en designs van onze broeken kunnen we vervolgens gebruiken om een kussenlijn te ontwerpen, voorzien van het MR MARVIS merk. Op die manier bereiken we circulariteit terwijl we tegelijkertijd ons assortiment uitbreiden en bouwen aan het merk. Verder moeten we klanten stimuleren om hun oude kleding in te leveren, bijvoorbeeld door een ‘inruilpremie’ te geven bij het kopen van een nieuwe broek.”

Eigendomsstructuur steunt niet alleen de financiering, maar ook de strategie

Financiering is altijd een issue voor nieuwe spelers

Financiering is een cruciaal onderdeel van de business, zowel voor nieuwe bedrijven als voor bestaande bedrijven die hun innovatieve activiteiten willen financieren. Flexibiliteit is daarin een belangrijk element. Naarmate een bedrijf opschaalt en daarmee verder komt in de levenscyclus, komen er andere bronnen en vormen van financiering in beeld.

Figuur 1 bevat diverse voorbeelden in verschillende levensfasen. In de eerste fasen is het risicoprofiel relatief hoog en is vooral veel risicokapitaal nodig. In de volwassenheidsfase is er een track record en zijn er bezittingen en kasstromen die een bancaire financiering mogelijk maken. Ook zijn er diverse subsidie- en garantieregelingen vanuit de overheid die kunnen helpen in verschillende stadia van de groei van de onderneming, al dan niet in combinatie met bancaire financiering.

De uitdaging voor nieuwe, innovatieve bedrijven is dus om de financieringsbronnen steeds opnieuw in overeenstemming te brengen met de levensfase en het bijbehorende risicoprofiel.

Figuur 1: Financiering in verschillende levensfasen van de onderneming

Bron: Rabobank, www.brainportdevelopment.nl

‘Finance follows strategy’

Er is nog een andere dimensie aan financiering. De eigendomsstructuur van een onderneming kan anders worden in verschillende levensfasen, niet alleen om financiering mogelijk te maken, maar ook om te helpen bij het ontwikkelen en aanpassen van de strategie en bij het realiseren daarvan.

Dat is precies wat MR MARVIS heeft gedaan. In 2021 is Capital A Investment Partners als mede-eigenaar aan boord gekomen. Niet alleen om de financiering van de expansiestrategie mogelijk te maken, maar ook om een inhoudelijke bijdrage aan deze strategie te leveren en de onderneming te helpen de strategie uit te voeren. Bij de selectie van de nieuwe mede-eigenaar is dan ook mede gekeken naar de toegevoegde waarde die op dit gebied geboden zou kunnen worden. Capital A Investment Partners heeft ervaring met onder meer G-Star en Suitsupply en dat heeft in de uiteindelijke keuze een rol gespeeld.

Bij verdere groei zullen de uitdagingen ook groter worden

Concurrentie zal toenemen

Het voordeel van een relatief kleine onderneming als MR MARVIS is dat onder het radarscherm van de concurrentie kan worden geopereerd. Als de onderneming groeit, zal de concurrentie meer aandacht gaan besteden aan de specifieke niche waarvoor gekozen is. Nieuwe spelers zullen opkomen en het businessmodel in iets andere vorm proberen te kopiëren. Bestaande spelers in de modemarkt gaan een poging doen om ook in het segment van MR MARVIS actief te worden en een deel van die markt te veroveren. MR MARVIS moet zich blijven ontwikkelen en voortdurend innoveren om de concurrentie steeds een stap voor te blijven.

Hoe behoud je de innovatieve kracht en het ondernemerschap bij verdere groei?

Kenmerkend voor een jong bedrijf als MR MARVIS is het ondernemerschap dat vaak in het DNA van de oprichters zit. In een eerder rapport Innoveren om te overleven hebben we de ‘vijf O’s’ als succesvoorwaarden voor innovatie in retail toegelicht. In figuur 2 zijn die kort samengevat. De uitdaging is om in een fase van groei – wanneer dus aan de O van Opschalen wordt gewerkt – de overige O’s in stand te houden.

Met name het ‘Ondernemerschap met passie’, het ‘Open staan voor nieuwe impulsen’ en het ‘Out-of-the box denken’ kunnen uit zicht raken als een onderneming groter wordt. In een nieuwe levensfase maken de oprichters wellicht plaats voor managers die meer bestuurder zijn dan ondernemer. Bij een groter wordende onderneming kan een gevoel van ‘onoverwinnelijkheid’ naar binnen sluipen, waarbij impulsen van buiten minder goed naar binnen komen. Verder bestaat het risico dat ‘Out-of-the box denken’ wordt vervangen door denken in bestaande structuren en patronen, die immers bewezen hebben succesvol te zijn.

Jules Ruig: “Ondanks de krapte op de arbeidsmarkt zijn we nog steeds in staat om voldoende mensen aan te trekken die passen bij de ondernemende bedrijfscultuur van MR MARVIS. De oprichters zijn nog volop hands-on en betrokken bij de onderneming en zij bewaken de cultuur. Als de groei verder doorzet, zullen we dat opnieuw moeten managen, zonder ons DNA te verliezen.”

Figuur 2: De vijf O’s van innovatie in retail

Bron: Rabobank

Een leven lang leren

Een retailbestuurder sprak eens de wijze woorden ‘Als je denkt dat je er bent, dan ben je er geweest’. Retailers en merken moeten zich continu ontwikkelen en blijven leren. In figuur 3 hebben we enkele punten uit de ‘MR MARVIS casus’ samengevat waarmee andere merken en retailers hun voordeel kunnen doen. Omgekeerd zal ook MR MARVIS moeten blijven leren van anderen. Wat zijn ondernemingen waaraan MR MARVIS zich graag spiegelt?

Jules Ruig: “Voor verschillende aspecten kijken we naar verschillende bedrijven als voorbeeld. Op gebied van duurzaamheid bijvoorbeeld Allbirds en Patagonia. Voor ‘online en omnichannel’ Coolblue. We willen graag een ‘iconisch merk’ worden in onze niche en daarvan zijn er diverse voorbeelden zoals Lacoste, Rayban en Nike.”